Управление образовательным учреждением в условиях изменения законодательства Российской Федерации в сфере образования

Современная эпоха общественного развития характеризуется стремительным нарастанием изменений, развитием инновационных процессов во всех сферах социокультурной жизни. В мобильном мире, как отмечают социологи, “инновации все более приобретают статус генерального индикатора культурного процесса того или иного общества”, а развитие инновационного потенциала социально организованных систем – статус стратегической цели. Одним из важнейших инфраструктурных элементов, призванных обеспечить становление конкурентоспособной экономики, инновационной системы на уровне общества, является институт образования[9].

От состояния образовательной системы, ее способности удовлетворять потребности личности и общества в высококачественных образовательных услугах принципиально зависят перспективы общественного развития в современном мире. Новый федеральный документ, принятый в январе 2010 года поставил перед системой образования первоочередную задачу: создать “Школу будущего”, цель которой “раскрытие способностей каждого ученика, воспитание порядочного и патриотического человека, личности, готовой к жизни в высокотехнологичном, конкурентном мире” [4].

Реализация этой национальной образовательной инициативы осуществляется посредством перехода на новые образовательные стандарты, развитие системы поддержки талантливых детей, совершенствования учительского состава, изменения школьной инфраструктуры, сохранения и укрепление здоровья школьников, расширения самостоятельности школ. В соответствие с этим государство предъявляет новые требования как к педагогам, так и к управленцам современной школой.

Стратегические документы:

• Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года;
• Концепция демографической политики Российской Федерации на период до 2025 года;
• Национальная образовательная инициатива “Наша Новая школа” целевой программе развития образования на 2011 –2015 годы;
• ФЦПРО –2011-2015;
• Федеральный закон Российской Федерации от 29 декабря 2012 г. №273-ФЗ "Об образовании в Российской Федерации";
• Распоряжение Правительства Ханты-Мансийского автономного округа - Югры от 19.02.2010 №91-рп "О Стратегии развития образования Ханты-Мансийского автономного округа - Югры до 2020 года";

ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ СТАНДАРТ (ФГОС) общего образования – системообразующее направление ННШ.

Задачи:

• Достижение стратегических ориентиров, заложенных в ННШ (“современная школа”, социализация и здоровье, новые модели ПК, школа ступеней, ФХС);

Основной механизм: субсидии стажировочным площадкам

• Модернизация профобразования для региональных рынков труда с учетом демографической ситуации;
• Система оценки качества образования;
• Перспективы: переход на государственную программу;
• Достижение стратегических ориентиров:

Из многочисленных публикаций на тему управления образовательным учреждением видно, что практически все авторы имеют в виду управление образовательным процессом. Однако нельзя сводить все грани жизнедеятельности образовательного учреждения к одной – образовательному процессу. Нельзя управлять образовательным учреждением не управляя педагогическим персоналом, и наоборот. Школа без учителей, так же как и учителя без школы – бессмыслица.

Судьба реформ российского образования во многом зависит от профессиональной компетенции педагогов [2].

Реализация национальной образовательной инициативы Правительства РФ “Наша новая школа”, рассматривается с точки зрения компетентностного и деятельностного подходов, возникла необходимость в рассмотрении требований к учителю.

Анализ функции управления персоналом педагогического состава ОУ выявил сильные и слабые стороны управления персоналом:

Таблица 1 - Анализ функции управления персоналом

Ясно, что без совершенствования системы управления персоналом невозможно эффективно внедрить инновационные проекты в образовательном учреждении.

Главное заключается в создании особой инновационной атмосферы в образовательном учреждении. Об это много говорят зарубежные специалисты в области управления, а сейчас к осознанию этой проблемы пришли и российские управленцы.

Проблемам, возникающим в управлении образовательными учреждениями, посвящают свои труды Лазарев В.С., Сластенин В.А., Конаржевский Ю.А., Шамова Т.И.

Важную роль в достижении стратегической цели организации играет мотивация педагогических работников. Проблемы мотивации педагогических работников образовательных учреждений любых типов и видов всегда были и остаются, по сей день, наиболее актуальными независимо от общественно-политического строя, который функционирует на данном этапе. От четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность педагогических работников, но и конечные результаты образовательных учреждений в их многогранной деятельности и, особенно в области организации инновационных процессов в образовании и повышении качества образования.

Главная задача руководителя – достижение заинтересованности сотрудников в труде, развитие ответственности не только внешней, но и внутренней, не только объективной, но и субъективной, внимание со стороны руководителей ко всем членам коллектива и множество других моментов.

На основании ряда исследований (В.А. Одинцов, В.В. Степанов, С.С. Сергеев, Н.В. Силкиной), а также, опираясь на теорию А. Маслоу, построена следующая структура основных факторов трудовой мотивации (рис. 1):

Рисунок 1 - Структура основных факторов трудовой мотивации

Наиболее продуктивным и перспективным инструментом подъёма трудовой мотивации является работа с потенциальными факторами.

На мотивацию людей влияют имеющиеся у них потребности, и сотрудники будут мотивированы, если организация, в которой они работают, предоставит им различные вознаграждения или стимулы, позволяющие удовлетворить эти потребности.

Однако нет никаких гарантий, что, получив вознаграждение, сотрудник будет прилагать больше усилий в работе или, что наращивание усилий приведёт к повышению производительности и качества выполнения работы.

Необходимо заметить, что вознаграждение должно выплачиваться за достигнутые результаты (рис. 2)[]:

Рисунок 2 - Выполнение работы

Итак, если руководитель хочет повысить мотивацию сотрудников, то нужно учитывать три группы факторов:

• связь между усилиями и показателями работы;
• связь между показателями выполнения работы и вознаграждением;
• типы имеющихся вознаграждений.

Необходимо уделять внимание таким аспектам управления, о которых нередко забывают, занимаясь мотивацией.

Способности. Необходимо выяснить, способен ли сотрудник выполнить работу на требуемом уровне.

Цели. Чтобы связать усилия и выполнение работы, необходимо ставить ясные, согласованные цели, достижение которых можно измерить, и, кроме того, регулярно в процессе работы давать обратную связь.

Ресурсы. Ресурсы, требуемые для выполнения работы, включают в себя соответствующие инструменты, материалы, оборудование и необходимую информацию. Если чего-то недостаёт, сотрудник поймёт, что выполнение работы зависит не только от его усилий.

Время. Это ещё один фактор, который влияет на выполнение работы.

Проектирование работы. Этот фактор также влияет на взаимосвязь усилий и выполнением работы. Не мешает ли разнообразие должностных обязанностей эффективному выполнению работы? Соответствует ли оборудование выполняемому заданию?

Признательность за хорошо выполненную работу – это, вероятно, одна из разновидностей вознаграждений, который каждый может применять самостоятельно. Качественная работа заслуживает похвалы, хотя удивительно, насколько трудно иногда бывает похвалить сотрудника.

Рассматривая взаимосвязь между выполнением работы и результатами труда, необходимо остановиться на вопросе равного отношения ко всем сотрудникам. Какой бы вид вознаграждения за результаты труда ни применялся – оплата, продвижение, статус, мотивация каждого сотрудника будет зависеть от того, как другие вознаграждаются за определенный уровень работы и прилагаемых усилий.

Подведём итог: работники мотивированы будут тогда, когда связь между прилагаемыми усилиями, выполнением работы и вознаграждением очевидна [14].

Руководитель имеет возможность и должен, прежде всего, снизить уровень неудовлетворённости подчинённых, улучшив положение с регуляторами мотивации [1].

К регуляторам мотивации, снижающим уровень неудовлетворённости, относятся: рабочая среда, вознаграждения, безопасность.

К регуляторам мотивации повышающим уровень удовлетворённости, относятся: рост, чувство привязанности, интерес.

Таким образом, мотивационное программно – целевое управление базируется на том, что руководитель образовательного учреждения определяет, в чём благо подчинённого, в чём он испытывает потребность.

Мощное средство развития инициативы, креативности в коллективе - делегирование полномочий.

Оценить удовлетворённость работников помогают следующие косвенные показатели:

• Посещаемость работы;
• Количество опозданий;
• Количество длительных отсутствий и отпусков по болезни;
• Вероятность возникновения несчастного случая;
• Тенденции к претендентам на работу;
• Текучесть кадров.

Современный руководитель, думающий о перспективах развития организации, осознает необходимость регулярно обновлять знания и навыки персонала. Естественно, однообразная рутинная работа часто превращает молодых, горящих, инициативных работников в вялых, бездеятельных подчиненных. Для обеспечения эффективной деятельности вновь набранный персонал также необходимо обучать, поскольку энтузиазм, несомненно, хорош, но, если нет соответствующих знаний и опыта, от него мало толку. Если не организован процесс передачи знаний, то новички будут плохо приживаться.

Существует несколько видов обучения персонала:

Внутриорганизационное обучение;

Внеорганизационное обучение.

Рассмотрим некоторые аспекты, на которые должен обратить внимание руководитель при организации обучения. В первую очередь необходимо иметь единую программу обучения, подготовленную на основе анализа, а также изучения психологических особенностей сотрудников.

Завучу и методисту необходимо предварительно провести мониторинг проблемы, круглые столы или опросы и тщательно изучить мнение сотрудников, проанализировать и выявить сильные и слабые стороны, а так же определить степень потребности в обучении. Конечно, можно просто спустить программу сверху и в приказном порядке заставить всех обучаться по принципу “не хочешь — поможем, не сможешь — уволим”, но тогда процесс обучения превратится в муштру, которая всегда была основным недостатком отечественного подхода к образованию.

Система обучения и повышения квалификации работников образовательного учреждения будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом, системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работой с резервом на руководящие должности, программами развития педагогического состава и др.

Положительный эффект, который получает организация при участии руководителей в процессе обучения персонала:

• меньше потребность в привлечении преподавателей со стороны, а значит, ниже финансовые издержки, связанные с обучением;
• руководители, работающие в качестве преподавателей, сами проходят своеобразное обучение. [>5]

Участие представителей руководства в подготовке и проведении обучения помогает решить еще одну очень важную задачу - повышение уровня приверженности административно-управленческого персонала целям организации.

Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в образовательном учреждении

1. Разработать план мероприятий по поддержке молодого специалиста.

Основные мероприятия по реализации данной рекомендации представлены в таблице 2.

Таблица 2 - План мероприятий по поддержке молодого специалиста

2. Разработать систему мотивации педагогического персонала к инновационной деятельности.

Основные мероприятия по реализации данной рекомендации представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Рекомендации по совершенствованию системы стимулирования персонала в условиях инновационной деятельности ОУ

Механизм распределения стимулирующих выплат:

Бухгалтерия на основании финансово-экономических расчетов определяет сумму стимулирующей части ФОТ, подлежащую распределению.

Администрация школы:

а) осуществляет проблемно-ориентированный анализ на основании результатов наблюдений, анкетирования, интервьюирования, рейтинговой оценки деятельности учителей;

б) определяет наиболее приоритетные (наиболее важные для школы) мероприятия, направления работы, по которым учащиеся школы достигли наиболее высоких результатов;

в) составляет рейтинговый список педагогов школы по результатам их деятельности.

Комиссия по распределению ФОТ составляет список незапланированных видов работ, не входящих в основные обязанности работников, выдвигает предложение о размерах выплат.

Комиссия по распределению ФОТ согласовывает количественный список учителей и размеры выплат.

Общее видение результативности достигается в результате широкой дискуссии, в ходе которой происходит выработка норм, приоритетов, квоты, правил и регламента оценки качества предоставляемых образовательных услуг, и, следовательно, размера стимулирующих выплат.

3. Разработать план обучения персонала на основе проблем и потребностей ОУ.

Для реализации рекомендаций необходимо:

• Составить перспективный план обучения преподавателей на основе проблем и потребностей ОУ;
• Определение содержания обучения (формы и методы);
• Подбор обучающего персонала и программ обучения;
• Ресурсное сопровождение процесса обучения;
• Определения источников финансирования обучения персонала;
• Назначение сроков реализации и исполнителей (ответственных) данного плана обучения персонала. Корректировка плана – январь.

План обучения педагогов ОУ на учебный год представлен в таблице 4.

Цель: осуществить комплекс мероприятий по совершенствованию управленческой деятельности, направленной на профессиональное развитие педагогов.

Задачи:

• Определение профессионального и образовательного уровня педагогов.
• Содействие повышению профессионального развития педагогов в образовательном учреждении.
• Разработка и апробация цикла мероприятий, направленных на обучение, профессиональное развитие педагогов.

Сроки реализации: 1 учебный год.

Таблица 4 - План обучения педагогов ОУ на учебный год

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Нормативные документы.
2. Федеральный закон Российской Федерации от 29 декабря 2012 г. №273-ФЗ "Об образовании в Российской Федерации";
3. Концепция демографической политики Российской Федерации на период до 2025 года;
4. Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года;
5. Национальная образовательная инициатива “Наша Новая школа” целевой программе развития образования на 2011 –2015 годы;
6. Основные направления деятельности Правительства Российской Федерации на период до 2012 года;
7. Распоряжение Правительства Ханты-Мансийского автономного округа - Югры от 19.02.2010 №91-рп "О Стратегии развития образования Ханты-Мансийского автономного округа - Югры до 2020 года";
8. ФЦПРО –2011-2015;

Основной список литературы.

1. Басенко В.П., Жуков. Б.М., Романов А.А. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений. Учебное пособие. М.:Издательство "Академия Естествознания", 2009
2. Гармашова А.С. Учет квалификационных характеристик педагогов в новых системах оплаты труда //М., Информационный центр “МЦФЭР. Ресурсы образования”. Журнал: Справочник руководителя образовательного учреждения, №5, 2010
3. Конаржевский Ю.А. Внутришкольный менеджмент. М., 1992
4. Лазарев В. С. // Сельская школа. - 2003. - № 1.
5. Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании. М.: 2003 http://lib100.com/book/wealth/organizatciya_obucheniya_personala_kompanii
6. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия / Е. В. Маслов. – М.: Наука, 2000. – 288 с.
7. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение / Е. Моргунов. - М.: Бизнес- школа “Интел-синтез”, 2000. – 350 с.
8. Мордвин, С. К. Модульная программа для менеджеров. Управление человеческими ресурсами / С. К. Мордвин. - М.: ИНФРА – М, 2000. – 425 с.
9. Мотивация людей на работе. http://www.ou-link.ru/pub/2004up_04_92.htm
10. Мясоедова Е.А./Томилина Н.В. Программно-целевое проектирование образовательных систем: стратегии инновационного развития. Волгоград: Учитель. - 2011. – 351 с.
11. Синякова, М. Г. Теория организации [Текст]: учебно–методический комплекс для студентов, обучающихся по специальностям “Менеджмент организации” и “Управление персоналом” / М. Г. Синякова. ГОУ ВПО “Уральский государственный педагогический университет”. – Екатеринбург: 2007. – 179 с.
12. Сластёнин В. А., Подымова Л.С. Педагогика: Инновационная деятельность. М.: Изд-во “Магистр”, 1997
13. Сластёнин В.А. Учитель и время // Сов. Педагогика. – 1990. - №9. – с.3.
14. Теория ожидания как современный подход к мотивации. http://ekonomic.narod.ru/nbene/manage/fmanage22.htm
15. Хуторской А.В. Педагогическая инноватика: учебное пособие для студ. высших учеб. заведений. – М.: Издательский центр “Академия”, 2008. – с.66.
16. Шамова Т.И. Исследовательский подход в управлении школой. (Библиотечка “Современная школа: проблемы руководства”). – М.: АПП ЦИТП, 1992
17. http://imz.ucoz.ru/

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Анкета “Педагогической оценка и самооценка готовности педагогов-воспитателей к инновационной деятельности”[17]

Инструкция: Уважаемые коллеги! Оцените, пожалуйста, предложенные критерии своей готовности по 5-балльной шкале.

На основе полученных результатов делаются выводы:

• о высоком уровне готовности педагога к участию в инновационной деятельности – набрано от 84 до 71 балла;
• среднем уровне – от 70 до 55 баллов;
• низком уровне – менее 55 баллов.