Руководитель образовательного учреждения как лидер

Руководитель, преданный своему делу, не должен бояться и сам учиться...
Необходимо искренне сознавать свои ошибки, а не притворяться безгрешным.
М.И. Драгомиров

Образовательное учреждение настоятельно нуждается в таком руководителе, который совмещал бы в себе не только личные качества, способствующие успешному управлению людьми, занятыми в учебном процессе, но и обладал бы достаточным опытом и необходимым репертуаром управленческих навыков и способностей. Поэтому руководитель должен обладать как профессиональными навыками и знаниями, так и личностными качествами лидера, иначе ему будет трудно добиться высоких результатов от людей, которые работают совместно с ним (приложение 1).

Можно выделить следующую совокупность навыков и способностей, необходимых руководителю образовательного учреждения для успешного выполнения своих обязанностей:

1. Лидерство: постановка целей и задач; принятие решений; осуществление контроля; организация коллективной работы.

2. Методический опыт: понимание методов обучения, используемых в учебном процессе; прогнозирование учебного процесса; эффективное взаимодействие с педагогическим коллективом.

3. Навыки управления людьми: формирование педагогического коллектива; мотивация персонала; управление конфликтом; коммуникация; сплочение коллектива.

4. Административные навыки: планирование работы коллектива школы; делегирование полномочий; обеспечение эффективности учебного процесса; установление рабочих процедур; установление и поддержание системы отчетности и контроля.

5. Организационные навыки: эффективная работа с вышестоящим руководством; понимание, организационных взаимодействий; организация работы коллектива.

Но не существует одного типа лидерства, оно зависит от многих факторов. Остановимся на некоторых из них.

Хорошие взаимоотношения, если руководитель построил отношения в коллективе на основе взаимного уважения и доверия, то вклад каждого члена коллектива в общую работу будет возрастать, а потребность в жесткой автократической тактике - уменьшаться.

Сложность проблемы: потребность в руководстве (лидерстве) возрастает, если на решение выносится недостаточно четко сформулированная проблема. Отсутствие ясности делает процесс коллективной работы более трудным. И наоборот, когда коллектив не имеет сомнений относительно решаемых проблем, ему требуется меньше помощи со стороны руководителя.

Групповая ответственность: жесткое руководство лучше всего подходит там, где последствия коллективных действий или решений либо очень важны, либо, наоборот, очень незначительны.

СРЕДСТВА УКРЕПЛЕНИЯ ЛИДЕРСКИХ ПОЗИЦИЙ

Уточните свои права и обязанности. Проясните ожидания непосредственного руководителя относительно своих функций; установите, что от вас ожидается и какие ресурсы вы имеете для выполнения работы.

Действуйте осторожно. Когда вы имеете дело с людьми, облеченными руководящей властью, действуйте мягко и осмотрительно.

Спрашивайте совета. Для того чтобы преодолеть сопротивление, привлекайте к решению сложных вопросов людей, обладающих властью, спрашивая их советов и руководящих указаний, а затем используйте их советы, насколько возможно, в своем решении.

Работайте вместе. Создавайте контрольные системы и прочие инструменты координации совместно со всеми заинтересованными сторонами; спрашивайте их мнения и одобрения.

Создавайте союзы с заместителями. Рассматривайте заместителей как членов своей команды. Устанавливайте хорошие отношения с ними.

Стимулируйте прогресс в обучении. Работа руководителя заключается в том, чтобы постоянно инициировать, подталкивать процесс выполнения учебного плана. Поэтому часто руководителю приходится следить за тем, чтобы обучение выполнялась максимально рационально.

Отслеживайте качество обучения. Контроль качества должен быть встроен в процесс организации учебного процесса.

Думайте о людях. Успех обучения целиком и полностью зависит от качества персонала, от отношения людей к делу и их готовности работать с полной отдачей сил.

Руководитель образовательного учреждения в ходе реализации своих руководящих функций вынужден выполнять множество различных ролей.

Ниже приведены наиболее распространенные роли, которые приходится играть руководителю образовательного учреждения в ходе учебного процесса. Высокая эффективность руководства будет возможна лишь в случае, если руководитель будет успешно справляться с каждой из ролей, необходимых для руководства учебным процессом.

"Профессионал" Руководитель образовательного учреждения обеспечивает руководство работой коллектива и принимает основные решения, касающиеся определенной сферы деятельности (обучения, кадры и др.). Работа в качестве руководителя требует знаний и умений в области организации учебного процесса.

"Продавец" Руководитель образовательного учреждения как выразитель интересов своего коллектива должен уметь "подать товар лицом". Он должен уметь "подать" свой коллектив вышестоящему руководству. Для эффективного умения "показать товар лицом" важны хорошие навыки коммуникации и способность убеждать других.

"Руководитель-контролер" Использование власти для руководства и контроля работы членов коллектива является одной из обязательных ролей руководителя. Поскольку он отвечает за выполнение работы другими людьми, то в его ответственность входит выбор наиболее эффективных форм контроля.

"Администратор" Работа руководителя образовательного учреждения осуществляется в рамках правил, инструкций, предписаний и т. д. Понятно, что административная деятельность отнимает значительную часть времени руководителя, и эффективность исполнения административных функций имеет большое значение для гладкой бесперебойной деятельности коллектива.

"Плановик" Планирование является одной из важных руководящих функций. Роль руководителя образовательного учреждения в этой области требует от него способности ставить цели, определять направления будущего развития процесса обучения, прогнозировать потребность в кадрах и открывающиеся возможности в реализации выполнения учебной программы.

"Учитель-наставник" Руководитель образовательного учреждения рассматривает обучение коллектива учителей (воспитателей), повышение их квалификации и развитие способностей как одну из основных своих задач. В этом качестве он играет роль наставника, помогающего членам коллектива развивать свои таланты, совершенствовать знания и навыки.

Руководителю образовательного учреждения приходиться реализовывать множество ролей и функций по ходу обеспечения учебного процесса. Выполнять такой объем работ один человек не в состоянии. Поэтому для успешного решения задач, возникающих в процессе обучения, руководитель должен уметь делегировать другим членам коллектива полномочия для выполнения работы на том или ином участке. От способности руководителя к делегированию в значительной степени зависит эффективность использования потенциала людей, принимающих участие в учебном процессе, и как следствие - успех в обучении.

Часто руководители в своем желании сделать работу быстро и эффективно предпочитают выполнять работу сами. При этом они могут брать на себя выполнение таких заданий, которые вполне могли бы выполнить другие члены коллектива, учитывая их знания, опыт и деловые качества.

Главными барьерами на пути эффективного делегирования часто являются неверные установки руководителей в отношении подчиненных (приложение 2). Среди таких установок, создающих самые большие трудности в деле делегирования, можно выделить следующие:

1. Многие руководители опасаются, что если они будут делегировать часть заданий членам коллектива, то вышестоящее руководство сочтет их неспособными выполнить свою работу. Поэтому они берут на себя многие задачи, которые можно было бы с легкостью делегировать и которые другие члены коллектива могли бы выполнить значительно лучше.

2. Некоторое руководители не хотят обижать или беспокоить тех членов коллектива, с которыми они работают в течение долгого времени. Они боятся, что делегирование трудных заданий может оттолкнуть от них сотрудников или испортить отношения с ними. Выполнение задач, которые могли бы быть делегированы другим работниками, при этом рассматривается как способ поддержания хороших отношений с людьми. В результате у руководителя не хватает времени на его основную деятельность, от чего, безусловно, будет страдать качество обеспечения учебного процесса.

3. "Я сам (сама) могу сделать это лучше". Некоторые руководители считают, что они могут любую работу выполнить лучше рядовых членов коллектива. В результате у руководителя не остается времени на помощь и консультирование других членов коллектива, на оперативное планирование, разработку более совершенных методов обучения и оценку эффективности коллективной работы.

4. Недооценка уровня компетентности подчиненных. Часто руководители считают, что их сотрудники могут выполнять только простые рутинные задания, которые не требуют высокого уровня подготовки и не предполагают никакой ответственности. Они опасаются, что любая ошибка в работе коллектива может отразиться на их репутации руководителя.

5. Стремление контролировать всех сотрудников. Кроме недостатка доверия к своим подчиненным, некоторые руководители имеют сильную потребность в манипулировании другими людьми. Они рассматривают контроль не как корректирующую меру, гарантирующую достижение установленных показателей, а как осуществление личной власти. Обычно они придерживаются авторитарного стиля управления и не позволяют принимать сколько-нибудь значительные решения рядовым членам коллектива. Разделение ответственности и власти с подчиненными рассматривается ими как признак слабости.

6. Боязнь риска. Руководители часто воспринимают делегирование как слишком высокий риск. Они считают, что самый безопасный способ выполнения работы - это самостоятельное выполнение всей ответственной работы, включая и рутинную. Делегирование при этом рассматривается как оправданно высокий риск. Если есть хоть малейшее сомнение в компетентности работника, то ему не поручается никаких дополнительных обязанностей и никаких мало-мальски ответственных поручений. В результате руководитель оказывается заваленным работой, которую с легкостью могли выполнить другие работники, а сами работники в это время отдыхают. Ниже, в таблице 1 приведены задачи, которые руководитель должен решать исключительно сам. Их передача на исполнение другим работникам является грубой ошибкой и показывает полное непонимание сути делегирования.

Таблица 1

ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, КОТОРЫЕ МОГУТ БЫТЬ ДЕЛЕГИРОВАНЫ:

1. Задачи, находящиеся в пределах полномочий работника и соответствующие его опыту и уровню квалификации.
2. Ответы на письма с запросами и подбор рутинной информации для составления отчетов.
3. Ведение записей и протоколов.
4. Технические проблемы, связанные с выполнением работы в ходе учебного процесса.
5. Анализ рабочей информации.
6. Новые проекты, соответствующие уровню квалификации работника, его опыту и способностям.
7. Контроль расходных материалов, использования оборудования и соблюдения графиков собраний совещаний.

Причины, по которым подчиненные сопротивляются делегированию им ответственности:

1. Работники быстро усваивают, что некоторые руководители склонны сами исполнять делегированную им работу или решать те проблемы, за которые подчиненные не хотят браться.

2. Работники боятся несправедливой или необоснованной критики и, поэтому избегают делегированной им ответственности.

3. Работники сопротивляются, если им делегируют выполнение работы, которую они не знают или не понимают.

Иногда работники перегружены текущей работой, поэтому новые задания либо откладываются на более позднее время, либо просто остаются несделанными.

Если руководитель не оценивает по достоинству усилий рядовых членов коллектива и их вклада в работу всего образовательного учреждения, то они будут работать на уровне, который позволяет избежать проблем, но не больше.

Часто работники сопротивляются той работе, которую они считают скучной, слишком простой или ненужной.

Недостаток опыта и способностей у руководителя может тормозить готовность работников к сотрудничеству и принятию на себя дополнительной ответственности. Если работники считают, что их руководитель некомпетентен, то они часто выражают сомнения в необходимости выполнения порученной им задачи.

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ЭФФЕКТИВНОМУ ДЕЛЕГИРОВАНИЮ

1. Четко разъясняйте, какой результат ожидается от исполнителя, и проверяйте, правильно ли он понял рабочее задание.
2. Давайте возможность опытным работникам принимать решение о том, как наилучшим способом выполнять порученное задание. Обсуждайте потенциальные проблемы, если они возникают и предлагайте помощь, если она требуется.
3. Устанавливайте приемлемые цели. Поощряйте работников к участию в постановке целей и установлении стандартов исполнения работы (например, таких как время на выполнение задания и способы повышения рабочей эффективности).
4. Осуществляйте текущий контроль. Не дожидаясь истечения сроков выполнения порученной работы, проверяйте ее выполнение. В случае необходимости будьте готовы оказать исполнителю ту или иную помощь.
5. Показывайте работнику разными способами, что вы доверяете ему и уверены в его силах и способностях.
6. Хвалите работников за хорошо выполненную работу. Работники воспринимают одобрение своей работы как подтверждение их компетентности.
7. Помогайте работникам исправлять допущенные ошибки и просчеты. Помогайте решать проблемы, анализируйте причины ошибок. В случае если приходится критиковать работника, критика должна быть конструктивной и не переходить на личности.

Вот несколько общих проявлений того, что человек работает плохо:

Часто опаздывает, рано уходит; недостаточно эффективно использует имеющееся оборудование; допускает большое число ошибок в работе; избегает брать на себя ответственность; не следует инструкциям, указаниям и распоряжениям; часто раздражается в ответ на замечания руководителя; невнимателен, отвлекается на пустяки; ищет промахи у других; проявляет раздражительность и агрессивность; медленно работает или делает только самый минимум работы; впустую тратит или нерационально использует рабочее (учебное) время; не достигает целей; на работника поступают жалобы от коллег, учеников, родителей, и др.; издевательски комментирует распоряжения руководства.

Факторы, снижающие мотивацию работников

РЕКОМЕНДАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЮ ПО МОТИВАЦИИ ПОДЧИНЕННЫХ.

1. Учитесь слушать. Подчиненные уважают тех руководителей, которые заинтересованно выслушивают их идеи, предположения и опасения. Хорошие руководители не останавливаются на простом выслушивании своих подчиненных. Они предпринимают действия в соответствии с предложениями подчиненных и выражают признание тем сотрудникам, которые выдвигают хорошие предложения или идеи.

2. Развивайте своих подчиненных. О руководителе судят по компетентности подчиненных. Хорошие руководители стимулируют своих подчиненных к тому, чтобы они брали на себя дополнительную ответственность, пытались решать более сложные и перспективные задачи и постоянно повышали уровень своих профессиональных знаний и умений.

3. Признавайте усилия и результаты подчиненных. Не дожидайтесь, пока работа будет закончена, чтобы сказать подчиненным, что работа выполнена правильно. Важно отслеживать качество работ во время их выполнения и исправлять возникающие ошибки. Анализируйте, а не критикуйте. Выявляйте причины "болезни", а не лечите симптомы.

4. Не бойтесь, что подчиненные в чем-то могут превосходить вас. Некоторые руководители опасаются, что их могут "подсидеть" более компетентные, более знающие и более образованные работники. Но с другой стороны, сильную команду можно создать только из компетентных, знающих подчиненных. Такая команда будут только прибавлять достоинств руководителю в глазах вышестоящего руководства.

5. Стремитесь к тому, чтобы заражать энтузиазмом своих подчиненных.

Хорошие руководители имеют хороших подчиненных, плохие руководители - плохих.

Причиной низких рабочих показателей членов коллектива иногда может стать конфликт - ситуация, при которой сталкиваются интересы работников, когда две или более сторон противодействуют друг другу. Являясь сложным феноменом, конфликт редко возникает по одной-единственной причине, он обычно является результатом целой серии взаимосвязанных причин. Руководители считают, что они тратят около 30% своего рабочего времени, разбирая конфликты и их последствия. Наиболее часто руководителям приходится иметь дело с межличностными и межгрупповыми конфликтами.

Факторы, которые, как правило, присутствуют при межличностных конфликтах:

1. Если возникает значительный конфликт, то каждый из участников обычно считает, что он знает его причину (обычно она кроется в другом человеке или в других людях).
2. Очень часто та причина, которую называют участники конфликта, имеет малое отношение или не имеет никакого отношения к конфликту.
3. Причины конфликтов нередко кроются в ошибках коммуникации, в частности, в неумении слушать.
4. В противоположность распространенному убеждению, сознательные попытки одного человека каким-то образом навредить другому в его работе, встречаются крайне редко.
5. Потребность быть правым почти всегда вносит основной вклад в возникновение конфликта.
6. Многие конфликты поддерживаются убеждением в приоритетности рациональных суждений перед эмоциональными. Многие люди считают, что наилучший способ разрешения конфликта - логически доказать своему оппоненту его неправоту. Однако слова в конфликте часто не имеют решающего значения. Часто люди слышат не то, что им говорят, а то, что они хотят услышать.
7. Поскольку конфликты часто сопровождаются взаимными обвинениями, обидами и испорченными отношениями, то для их разрешения может потребоваться помощь третьей стороны.

Рассмотрим несколько стратегий разрешения конфликтных ситуаций, которые руководитель может применять в своей работе.

Подождать. Если конфликт неглубок, он может разрешиться без прямого вмешательства руководителя. Иногда лучше ничего не предпринимать, чем действовать поспешно.

Обратиться к третьему лицу. Не всегда руководитель может разрешить иную проблему лучше всех. Иногда бывает полезно обратиться к опытному педагогу (психологу) с просьбой найти путь примирения сторон или способ решения проблемы. Это не перекладывание ответственности на других, а поиск наилучшего решения. Если положение кажется безвыходным, то взгляд со стороны иногда позволяет получить более точную информацию.

Мозговой штурм. Когда возникающая проблема непосредственно касается многих (или всех) членов коллектива, то можно собрать всех вместе, чтобы поискать решение, которое один человек вряд ли сможет найти которое будет в большей или меньшей степени устраивать всех.

Конфронтация. Некоторые ситуации требуют, чтобы проблема была названа открыто. Одна из стратегий разрешения конфликта заключается в том, что обе конфликтующие стороны собираются вместе и открыто исследуют проблему. К подобной тактике лучше всего прибегнуть, если возникли разногласия, сплетни, наговоры или стороны демонстрируют поведение, негативно влияющее на климат в коллективе и на ее работоспособность.

(Приложение 3)

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Борисова Е. Доверяй, поручай, проверяй: Делегировать полномочия? // Служба кадров и персонал – 2004 - №4
2. Глиман И. Как стимулировать педагогический труд // Народное образование – 2004 - №4
3. Жаркова Е. Руководитель школы в целостной системе управления // Народное образование – 2008 - №4
4. Лебедев О. Кто вы, директор школы? // Народное образование – 2008 - №4.